在建立组织结构时，必须注意以下五个基本原则：一是组织结构必须反映公司的目标和计划；二是必须根据工作任务需要来设计组织结构；三是必须能保证决策指挥的统一；四是必须有利于全过程及全局的控制；五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。

除了上述一般组织的设计原则，项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。

根据以上项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型：

一、职能式组织结构

层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。

经典的智能型组织（见图1-1）是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级。人员按专业分组，如在上层有生产、营销、工程、会计部门；在工程部门又进一部细分为支持组织经营的智能单位（如机械和电气）。职能组织仍然有项目，但是项目的范围限制在职能部门的范围之内。职能型组织中的工程部门将独立于制造和营销部门而完成其工作。当纯粹职能型组织研制新产品的时候，其设计阶段往往叫做设计项目，而且仅仅包括工程部人员。如果遇到有关制造的问题，他们就把问题按层次结构上报到本部门领导，由本部门领导与制造部门领导协商。然后，工程部门的领导在把问题的答案沿层级机构下传给工程职能经理。

                                                          图1-1  职能型组织

 这种结构的优点是：首先，在人员使用上具有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

这种结构的缺点：一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高，项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额外的负担；五是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。

二、项目式组织结构

项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。

在项目型组织(见图1-2)中，项目团队成员常常安排在同一地点。该组织大部分资源用于项目工作，项目经理有很大的独立性和权限。项目型组织往往又称为部门组织，这些单位或者直接向项目经理汇报，或为各个项目提供支持服务。

项目式组织结构的优点：首先，项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；其次，项目组织的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；第五，由于项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。

这种组织结构的缺点：第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；第二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三，对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”。

三、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。

矩阵型组织（见图1-3、图1-4、图1-5）兼有职能型和项目型的特征。弱矩阵型组织具有职能型组织的许多特征，项目经理的角色更像是一个协调者或联络员，而不是经理。而强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有相当大权限的全职项目经理和全职的项目行政管理人员。而平衡矩阵型组织承认设置项目经理的必要性，但项目经理对于项目和项目资金不能全权支配.

在以上这两个极端之间是平衡矩阵形式。

大多数现代组织在不同层次上要用到所有这些结构，（如图1-6）所示（复合型组织这样一个团队可以具有项目型组织中项目团队的许多特征，它可以有从不同职能部门调来的全职工作人员，可以制定自己一套办事程序，甚至可以不按标准和正规的请示报告系统开展工作。

作为职能式组织和项目式组织的结合，矩阵式组织可采取多种形式，这取决于它需要偏向哪个极端。如若需要一个强矩阵形式，则它类似于项目式组织，但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告，项目经理主管同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全职或兼职地为项目工作。这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此同时，职能部门一直进行着它们各自的工作。

矩阵式组织的另一极端是与职能式组织类似的弱矩阵形式。项目可能只有一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应职能部门提供。

项目和职能部门的职责组合可以有多种形式，当一个部门的某个小组经常为项目提供服务时，一般可将小组作为一个独立的职能单元，例如，多产品制造企业中的质量保证小组可以像承包商一样承担项目的工作，如果将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉强，而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时，则采取矩阵式组织，项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源。

矩阵式组织结构的优点可以概括为：一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目；二是由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以，项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，可大大减少像项目式组织中出现的人员冗余；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；同时，在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

当然，矩阵式组织结构的缺点也是明显的，概括起来有如下一些：首先，多个项目在进度、费用与质量能够取得平衡，这既是优点，也是缺点，因为事实上，在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；其次，在矩阵式组织中，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持，但在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持等与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。