一、概述
当前，我国经济建设不断加快，为国内广大设计单位带来了巨大的市场机遇。然而，在带来良好经济效益的同时，也给设计单位的项目管理能力提出了新的挑战，尤其是针对多项目、跨专业、时间紧、质量要求高、跨地域项目的综合运作带来了问题。为了解决设计院面临的诸多项目管理问题, 山西电力勘测设计院以作为总承包商承建的临汾热电项目为试点项目，在管理上大力推广应用国际上先进的P6软件，对电厂建设进行管理并取得了显著的效果。山西电力勘测设计院适时引入P6这一项目管理软件，客观上既是业主的要求，同时也成为设计院EPC长期发展的必由之路，对其有效实施运用将有助于山西电力勘测设计院的持续发展和核心竞争力的提高。
二、管理挑战
目前，许多设计单位作为总承包工程都面临以下困难与挑战：
1、难以有效协调计划控制——存在内部协调困难、计划变动反映不及时的问题，导致领导到处救火。与项目设计、分包商、供应商的进度协调困难，很难动态的控制供图计划和供货计划。里程碑计划，总体计划，年度计划，月度计划等没有形成一个良好的有机整体，而是相互脱节。
2、难以提供战略决策依据——领导看到的计划和实际执行的计划不一致，无法统筹考虑安全、质量、进度。来自各个部门独立编制的各种各样的计划、报告，领导需要花大量的时间和精力来落实这些信息的准确性和相互之间的关联，甚至还需要到现场视察，召开各种会议等，很难对整个项目进行全面客观的把握，很难做出及时的、有充分依据的决策。
3、难以编排最合理的资金计划——各参建单位没有整体细分的多级计划，资金计划与进度计划脱节。当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制时，进度计划的不断变更，需要计财人员反复的人工编排预算。
4、难以积累形成企业知识——项目的成功更多地依赖领导强有力支持和项目经理的水平，而好的项目经理毕竟有限。以往项目的经验、教训，各种历史数据无法保存在一个统一的、系统化的数据库中，无法形成企业的知识库，因而很难应用过去的成功经验迅速、准确地应对快速变化的国内外市场机遇。
三、P6应用效果
通过P6在临汾热电项目管理过程中的有效实施，给项目部各层在工作模式上带来巨大改变：
1、项目部决策层：
不用再审阅纸质计划和报表，而是使用P6信息查询平台制定的各种报表来查询分析。对于项目存在的问题和风险，顺着WBS各个层次很容易追根溯源查到具体作业，然后可以向直接责任人发出具体指令。
通过网络，可以及时看到各个项目的进展情况，减少了听取汇报和协调沟通的次数，通过与目标计划的对比分析对存在重大问题或产生重大影响的进度、设备、图纸和费用及时提出整改措施。
2、各部门管理层：
使用P6强大的数据组织、跟踪视图、分析视图对项目进展进行多角度的全面分析，从多个备选方案中找到最佳方案。
将更多的精力集中在解决各部门项目执行过程中的各种问题上，从而及时的向项目部领导提出有价值的建议。
不再为了满足业主等的需要而拼凑各种数据和报表，大大提高了沟通效率和信息的准确性。
更好的控制了项目质量和安全。
3、计划执行人员：
清楚地知道自己的工作内容以及需要参照的各种标准，图纸，程序等。
能及时按照规定的时间汇报工作进展和发现的问题。不在每周上报纸制的周、月计划报告，而是直接通过软件自动出统一格式的P6报表，进度协调会直接在投影上分析问题。
四、结束语
临汾热电总承包项目部P6的成功实施是一次P6跨阶段性的实施，它打破了传统的应用模式，实现了客户花最少的钱使项目管理水平达到最显著的效果。也是中国EPC项目管理模式与P6的一次完美结合。合理有效的实施P6是企业员工管理的创新，因此需要将这些创新及时融入到P6实施过程中。EPC企业只有通过这种高效地实施过程，才会在人才储备和项目管理知识积累等方面，不断提升企业的核心竞争力，使企业项目管理水平驶上快车道，真正实现管理的国际接轨。
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